Desta água eles não beberão?

Há poucas semanas, uma compra bilionária no mercado de software, passou quase desapercebida: a Microsoft pagou 1,3 bilhões de dólares por uma empresa de software da Dinamarca chamada Navision. A Navision é produtora de sistemas de gestão empresarial (também chamados de ERPs), ocupando a segunda posição neste mercado na Europa (o primeiro lugar, em valor das vendas, é como no Brasil, a SAP). O mercado alvo da Navision é o chamado “middle-market”.
A expansão internacional da Navision atingiu o Brasil há poucos meses, com a abertura de sua subsidiária em São Paulo. Sua atuação foi focada na construção de uma rede de parceiros que pudesse ficar encarregada da comercialização, customização e suporte aos clientes finais.
O objetivo desta coluna é analisar o significado desta aquisição. Sem considerar o Money, um sistema de controle financeiro projetado para pessoas físicas, a Navision é a terceira empresa produtora de software de gestão empresarial a ser comprada pela Microsoft: antes da Navision, já tinham sido “engulidas” a Solomon e a Great Plains, ambas empresas sediadas nos Estados Unidos.
O “apetite” da Microsoft pelo mercado corporativo é assumido publicamente pela empresa há alguns anos. A criação de sistemas operacionais para servidores, iniciada em 1991 com o projeto da primeira versão do Windows NT (para enfrentar a Novell), foi o primeiro passo. Seguiram-se o SQL Server (para enfrentar a Oracle) e o Exchange (para enfrentar a Lótus/IBM).
Com o lançamento do Windows 2000 foi disponibilizada, apenas para os fabricantes de hardware, uma versão especial para servidores multi-processados com até 32 CPUs. Em outras palavras, um sistema operacional da Microsoft que não é vendido em “caixinhas”, como acontece no mercado corporativo.
Ao mesmo tempo, foi lançada uma campanha publicitária baseada no “slogan” “missão crítica é missão para Microsoft”, visando aumentar a penetração no mercado corporativo.
Qual o efeito da compra da Navision aqui no Brasil? Por enquanto, pouco ou nada mudou. Entretanto, esta disposição de comprar empresa após empresa revela que, pelo menos até aqui, a Microsoft não conseguiu atingir seu objetivo em termos de penetração no mercado de sistemas de gestão empresarial: a participação no middle-market americano é pequena. Aqui no Brasil, as pesquisas desenvolvidas pela nossa empresa revelam uma participação ainda menor.
Por outro lado, a paciência da Microsoft em reiniciar tacadas mal-sucedidas até conseguir ocupar um espaço significativo no mercado é uma característica marcante (basta lembrar apenas que nem o Windows nem o SQL Server nem o Exchange foram grandes sucessos nas primeiras versões).
E se a Microsoft quiser ter sucesso com sua já anunciada iniciativa de CRM, precisa de um ERP sólido. Ou vai continuar a comprar empresas.
Existe, entretanto, um problema com a cultura interna da Microsoft, em termos de desenvolvi­mento de software, para ela ser bem sucedida neste tipo de iniciativas. Trata-se do seguinte: não há ênfase em especificações de software, o próprio código fonte é considerado como a especificação. Assim, os programadores podem eliminar e/ou incluir novos recursos facilmente: a inclusão de um novo recurso no
Já no caso de software aplicativo, a especificação é determinada pelo mundo real: por exemplo, para cadastrar um endereço, seu código postal deve seguir regras, que precisam ser avaliadas pelo software, mas cuja especificação é independente da equipe de desenvolvimento (são os correios de cada país que determinam as regras de formação dos códigos postais, e não a Microsoft).
Pior, estas regras mudam (no caso dos códigos postais basta lembrar a expansão de cinco para oito dígitos que tivemos no Brasil há alguns anos, ou a total recodificação ocorrida na Alemanha após a reunificação das Alemanhas Ocidental e Oriental, criadas após a II Guerra Mundial), sem aviso prévio e com prazo definido por governos (por exemplo, a introdução do euro).
Tudo isto leva a um tipo de interação com os clientes que é bastante diferente da interação que a Microsoft tem com a maioria das empresas existentes.
Por estas razões, não acredito que a estratégia de perseverança possa dar a Microsoft, no mesmo tempo, os mesmos resultados que obteve com outros tipos de software: ou o tempo será maior, ou ela comprará mais empresas (aposto que pelo menos uma de CRM), ou, no pior caso, ela abandona este nicho de mercado, deixando a água que circula por ele para outros beberem.

Publicado originalmente na InformationWeek em maio de 2002